Jak prowadzić zespół, spotkania i rozmowy o zmianach

Spotkania, Discover, Discuss, Decide, Annie Duke

• Rozdzielasz spotkania na 3 typy zamiast mieszać: Discover, czyli zbieranie informacji, robisz poza spotkaniem, asynchronicznie i w dokumentach.
• Discuss, czyli dyskusja, to jedyne, co powinno dziać się na spotkaniu.
• Decide, czyli decyzja, zapada poza spotkaniem, lider decyduje po dyskusji.
• Spotkanie ma zmieniać stan czegoś, a jeśli nie zmienia, jest niepotrzebne, według metody State Change Wes Kao.

Praktyczne zasady spotkań

• Wes Kao: przed spotkaniem przemyśl najbardziej oczywistą obiekcję, jaką podniosą uczestnicy.
• Wes Kao: najpierw sprzedaj, dlaczego to ważne, potem szczegóły, bo umysł kadry ciągle mówi dalej, więc bądź zwięzły.
• Kiepski Slack do 15 osób to 15 razy zmarnowany czas, więc piszesz tak, jakby czytało to 15 osób.
• Ami Vora: zakładaj, że osoba decyzyjna utrzyma maksymalnie 3 fakty naraz, więc Twoja robota to zrobić rekomendację.
• Anneka Gupta: podsumowuj dyskusję na żywo, bo to buduje reputację strategicznego myśliciela.
• Foundation Sprint, Jake Knapp: 10-godzinny warsztat na starcie projektu wyrównuje zespół, kto jest klientem, jaki problem rozwiązujemy, jak zmierzymy sukces, zanim zmarnujecie miesiące.

Radical Candor, Kim Scott

• Macierz dwa na dwa: troska o człowieka razy bezpośrednie wyzwanie.
• Radical Candor: troszczysz się i mówisz prawdę, to cel.
• Ruinous Empathy: troszczysz się, ale nie mówisz prawdy, to 90 procent błędów feedbackowych.
• Obnoxious Aggression: mówisz prawdę bez troski. Manipulative Insincerity: ani jedno, ani drugie.
• Niemówienie prawdy z troski szkodzi ludziom bardziej niż szczerość.

Trudne rozmowy

• Skrypt feedbacku, Alisa Cohn: chciałem porozmawiać o tym, co słyszę, podaj fakty, oboje wiemy, że kluczem do Twojego sukcesu jest dany cel, chcę usłyszeć Twoją stronę, ale wyjdźmy z planem zmiany.
• Twoja praca jako lidera to nie uszczęśliwianie pracowników, tylko prowadzenie do wyników.
• Pinch-Crunch, Carole Robin: małe uszczypnięcia ignorowane długo zamieniają się w zmiażdżenia, więc reagujesz na pinch, zanim stanie się crunch.
• Reguła 15 procent ujawnienia: mów 15 procent więcej, niż czujesz się komfortowo, bo to buduje zaufanie bez nadmiernego ryzyka.
• Fascinating Disagreement, Ami Vora: gdy ktoś mówi coś, z czym się głęboko nie zgadzasz, powiedz fascynujące, powiedz mi więcej, dlaczego tak myślisz, i zakładaj różne informacje, nie złą wolę.
• Matt Mochary: gniew niszczy relacje i trzeba go natychmiast zatrzymać, a zwalnianie jest jedną z najważniejszych umiejętności lidera.

Wartime kontra Peacetime CEO, Ben Horowitz

• Peacetime CEO: rynek rośnie, firma dominuje, styl to tworzenie procesów, empowerment i konsensus.
• Wartime CEO: egzystencjalne zagrożenie i kryzys, styl to decyzyjność, bezpośrednie dowodzenie i skupienie na jednym celu.
• Większość porad biznesowych jest pisana dla trybu pokoju i w trybie wojny nie działa.
• Jesteś w trybie wojny, gdy: runway poniżej 6 miesięcy, konkurent kopiuje core product, regulacja zmienia reguły gry, kluczowy klient odchodzi albo zespół traci morale.
• Worse First, Graham Weaver: wszystko, czego chcesz, jest po drugiej stronie etapu gorzej na początku, a ludzie tkwią na plateau, bo nie chcą przez ten etap przejść.
• Alex Hardiman, wartime: zdiagnozuj, co się naprawdę dzieje, stwórz strukturę z chaosu, wskaż najważniejsze problemy i pozwól reszcie zjechać na dalszy plan.

Leadership i skalowanie zespołu

• Leaders in Details, Brian Chesky: micromanagement to mówienie ludziom co robić, a bycie w detalach to wiedzenie, co się dzieje, bo skąd wiesz, że robią dobrą robotę, jeśli nie znasz detali.
• Brian Chesky: jedna roadmapa dla całej firmy, jedna historia i jeden kierunek, a founderzy za często przepraszają za to, jak chcą prowadzić firmę, podczas gdy ludzie chcą jasności.
• Single-Threaded Leader, Amazon: jeden lider i jeden zespół z pełną odpowiedzialnością za wynik, autonomiczne zespoły z jasnymi granicami zamiast walki o zasoby.
• Extreme Clarity, Tomer Cohen: lider nie mówi co robić, tylko daje kontekst, bo to kontekst ponad kontrolą.
• Scaling People, Claire Hughes Johnson: zacznij od siebie, spisz swoje zasady działania, zanim będziesz oczekiwał ich od innych, a formalne ścieżki kariery wprowadzaj dopiero przy 50 do 100 osobach.
• Give Away Your Legos, Molly Graham: gdy firma rośnie, oddajesz części swojej pracy innym, co boli jak oddawanie klocków, a kariera to seria krzywych, w których nową rolę poprzedza chwilowy spadek kompetencji.
• Input kontra output, Amazon: mierzysz inputy, które kontrolujesz, osobno od outputów, bo zdrowe inputy prowadzą do zdrowych wyników, a wartość mierz oczami klienta.

Zarządzanie zmianą, pięć składników, Bangaly Kaba

• Pięć składników zmiany, wszystkie wymagane: wizja, umiejętności, zachęty, zasoby i plan działania.
• Brak wizji daje chaos, brak umiejętności daje lęk, brak zachęt daje opór, brak zasobów daje frustrację, brak planu daje fałszywe starty.
• Gdy zmiana nie działa, nie dodajesz presji, tylko diagnozujesz, którego składnika brakuje.
• Bangaly Kaba, praca nad zrozumieniem: zaplanuj intencjonalny czas na zrozumienie problemu, zanim zaczniesz budować, nie zakładaj, że rozumiecie problem.
• Komunikujesz zmianę 7 razy różnymi kanałami i zaczynasz od early adopters w zespole, bo ich sukces jest dowodem dla reszty.

Co-founder i partnerstwo

• Founder prenup, Alisa Cohn: 65 procent startupów upada z powodu konfliktu między founderami, więc omawiacie trudne tematy, zanim zaczniecie budować.
• Pytania prenup: jakie mamy wartości, jaki styl pracy, jakie oczekiwania finansowe, co robimy, gdy się nie zgadzamy i kto ma głos rozstrzygający, jakie scenariusze wyjścia, jak dzielimy udziały i vesting, co się dzieje, gdy jeden chce odejść, jakie role i jak się zmieniają.
• Jak byłem współwinny, Jerry Colonna: w jaki sposób przyczyniłem się do warunków, których nie chcę, bo to przywraca sprawczość, a osoba z największą władzą musi pierwsza zrobić własną pracę wewnętrzną.
• Bootstrapping kontra VC, Jason Fried: kapitał VC to opcja, nie domyślny wybór, bootstrapping zmusza do umiejętności zarabiania pieniędzy, a ograniczenia prowadzą do lepszych decyzji.